德理创新组织进化推荐课题：从技术走向管理-研发经理的领导力

  根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：

  6.不知道怎么分派工作，如何领导团队，更不知道怎么确保你的团队不出差错；

  这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员 疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

  从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能 、如何培养自己的领导力 等是本课程重点探讨的内容。

  内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。

  实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

  讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品研究开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

  1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

  4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

  6. 掌握走上管理工作岗位后要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

  8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

  4. 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）

  11) 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）

  3) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？

  4) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？

  15. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细的介绍和模板演示

  6. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

  9. 开发管理中为何需要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

  1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）

  16. 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

  17. 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

  2) 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）

  3) 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）

  5) 专业方面技术人才和专业方面技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池

  5) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）

  10) 研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例

  ：PDMA会员《PDMA新产品研究开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授

  十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

  曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这一些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这一些企业的研发管理和创造新兴事物的能力，典型客户如下：

  曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四 达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

  企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/首席技术官、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员

  德理创新咨询集团（德理进化顾问管理）是一家秉承深度咨询服务理念，通过系统化的理论实践和可靠的数字技术服务能力，以公益化的初心推动中国组织效率提升和商业经济价值增长的公司。我们也可以帮助企业重塑竞争力基因和市场之间的竞争格局，并推动企业构建面向未来的数字进化体系，打造组织在全球竞争序列的影响力基础。

  同时，集团不断通过自身的服务实践，推动咨询服务领域价值呈现方式的变革。我们已证明在咨询服务公司和客户企业之间建立更具经济效益的自助服务模型和系统的可行性。同时我们也通过多方合作验证，中国本土咨询服务机构间的智力资源和能力联动是能轻松实现的，这无论对于咨询服务领域的发展，还是对于被服务的中国经营企业而言都是重要的贡献。

  我们的初心未曾改变，那就是——让中国组织展现全球深度影响力。我们大家都知道要实现最终的目标可能还有非常长的路要走，但我们始终相信，那一定是可以抵达的地方。